Home > バックナンバーNO.11~NO.20

バックナンバーNO.11~NO.20 Archive

■No.020 : 勝ち続けるには意味がある (2003/12/25)

先日、早稲田大学の野球部の4連覇祝勝会があり参加しました。

4連覇の原動力は、昨年から何人もの輩出されているプロプレーヤー並の選手がいることもありますが、何よりも「野村監督の手腕」が本当にすばらしいのであると思います。
私がこのような文章を書くのもおこがましい話ですが、少し野村監督のプロフィールをご紹介させてください。

大阪府大阪府立北野高校出身。
昭和32年に早稲大学政治経済学部入学昭和34年春のリーグ戦優勝、全日本選手権優勝に貢献、昭和35年秋には、早慶六連戦を制しリーグ優勝、ベストナインも獲得した。
※早慶六連戦とは、当時の人であれば誰もが知っている、という伝説の試合です。
卒業後は大昭和製紙に進み、都市対抗に捕手、コーチ、監督として8回出場、昭和45年には、監督として都市対抗優勝を果たす。 ※都市対抗は、社会人の最高峰の公式戦です。

昭和60年春には、あのPL学園全盛期に大阪・近畿大学付属高校野球部監督に就任し、昭和63年には、春夏連続甲子園出場を果たします。
その後、NHK高校野球解説者などを経て、平成10年秋に、早稲田大学野球部第16代監督に就任。
そして今年の早稲田の4連覇。
4連覇は早稲田と慶応が試合を始めて100年経つ歴史の中でも初めてのことです。

日本野球はアメリカと違い、アマチュアの歴史が長く、高校野球をはじめ大学、社会人とアマチュア球界にも著名な方がたくさんいらっしゃいます。
そのアマチュア球界の中でも、選手時代から通じて、監督として高校・社会人・大学にいたるまですべてで優勝をさせてしまうというこれほど、輝かしい戦歴を残している人はいないのではないかと思います。

なぜ、野村監督がこれほどまでの実績を残せているのか?
私にはまったく分からない領域でした。
絶対的に何か特別なものがあると思うのですが、未熟すぎる私には本当に分からないのです。

ただ、先日の祝勝会で野村監督が色々な方とお話をされているのを遠巻きに「聞き耳を立てて」みると、一つだけ理解できることがありました。
それは、チームや選手の特性を良く理解して、相手に合わせたコーチングをしているということです。

4連覇した今年のチームは、新聞にも出ていましたが「おい 圧倒的に勝とうぜ」と試合前に声をかけるだけでよいチーム…本当に優れた能力があり、かつ、各人が何をすればよいかを分かっているチームだったそうです。
しかしながら、今年のチームは、声のかけ方も、作り方も、まったく違うのだそうです。

ビジネスの世界と同じように、野球の世界も近代化してきましたし、何より人が変わりました。
昭和35年代の若者の、平成15年の若者のではまったく異質の文化を持っているでしょうし、また高校生と社会人も違うでしょう。
そのような時代や世代を超えて、すべてに優勝をさせてしまったことは、驚異的なことですが、それは「自分を中心とした成功の体験」をフィールドに持ちこまず、「目の前の選手に合わせたり、組織にあわせて成功させる方法」を知っているような気がしました。

自分の成功体験を話に持ちこまないので、いつでも謙虚に人に接します。

自分の組織を如何に作るかも見えていない私にとっては、一言一言が勉強になる時間でした。

■No.019 : 夢と組織 (2003/12/10)

経営者が大きな夢を追いかけ始めると、どうしてもそれなりの組織の構築が必要になるようです。

例えば、ある経営者が、「世界中に安全で快適な自動車を拡げていきたい」などと考えてしまったら大変です。
現状の自動車産業を見れば分かる通り、その国を代表するような人材や資本力、グローバルな視点が必要となってしまいます。

最近は、ただITを紹介するようなビジネスモデルではなく、ITを上手く活用し、斬新かつ勇気のあるビジネスモデルを持ったベンチャー経営者に会うことがありますが、その人たちの会社規模が意外に大きいことに驚かされます。
特に「こんなのあったらすごいな」と、私も考えていたようなビジネスを推進している人に出会うと、本当に嬉しいのと同時に、「このビジネスモデルは、こんなに大きな規模でスタートしなければならなかったのか!」と…感じてしまいます。

松下幸之助のダム経営という言葉がありましたが、そのような考え方とは少し異質な方向で、ベンチャー企業は進んでいるのでしょう。
夢を持つ経営者は、その市場規模を見誤ることなく、規模に合わせた組織と投資資金を最初から調達する必要性があります。
投資資金を見誤ると、市場シェアを早い段階で確保できない恐れがあります。
もちろん早くから組織を持つため、社長の経営経験が浅く、失敗すると大きな損害になる可能性は秘めていますが…。

そのような意味では、「経営者のビジョンや方向性を明確に打ち出す」ことの必要性は、「大きな組織」より「組織をこれから作り上げる企業体」や、もしくは組織を再構築する企業体の方が、遥かに重要であると思います。

組織よりも先ずはビジョンありきで、そのビジョンに人が集まるのが理想です。

経営者がビジョンを明確に指し示し、しかもその目標が高ければ高いほど会社規模が大きくなるので、多くの人を集め、組織を広く・深く、構築しなければなりません。

ビジョンを明確に指し示すことができ、そのビジョンによって集まった人材であれば、組織の目標と個人の目標が合致しなくなるようなことは、少なくなるのではないかと思います。

私の救いは、社員が安月給でありながら、「仕事を気に入っている」 「楽しい」と言う人間が多いことです。
それがストレートに「ビジョンを理解している」ということには繋がりませんが、日本には無い、まったくオリジナルのビジネスモデルを構築しつつも、それを社員が「仕事として理解し始めている」ことは、組織的に非常に大きな進歩だと思っています。
さらに次のステップとして、仕事に対するプライドや社会的な使命感を持てるようになれば、この会社はすばらしい進化を遂げるだろうと確信しています。

■No.018 : 意思決定のプロセス(スピード編) (2003/10/31)

「サブロー通信6」に、意思決定の仕方について、<衆議先決>方式と<ビルゲイツ流>というものをご紹介しました。

< この時は、衆議専決という方法(周りの人にどのような考えなのかを徹底的に戦わせ、そして意見を戦わせた後にリーダーが独りで最終的に決定する、衆議=意 見を言い合う 専決=最終的に責任者が決めると言うやり方)が日本人には合っているようで、実は私自身もスピードを重視したビルゲイツ流はピンときていま せんでした。
ただ、最近会った経営者で、ビルゲイツ流に近い判断方式で実践している人がいて面白かったので、もう一度ビルゲイツ流をご案内します。

<ビルゲイツ流>
意思決定をスピーディーに行う方法です。
稟議のようなものを回さず、重要な問題を電子メールベースで役員の間でやり取りをして決めていってしまい、決裁も24時間以内に返事が来なければ、上がっ てきた案件はOKとみなされ、実行に移されてしまうというものです。(現在もこの基準で動いているかどうかは分かりません)
これができるのは、「その時点で正しい判断をしなければならないという思い込みがないため(勝率で例えれば、6勝4敗で良いと割り切っている為)」と考えます。
ビルゲイツは「敵さんよりも、10倍早く動いている」ということを前提に、相手が1個実行に移す間に、彼は6個の正しいことしていることになります。
4敗の部分もさらにスピードを上げれば、間違っていた方向を確認し、修正すればよい。
それで8勝2敗になるでしょう。
「敵さんに十分勝てる」という結論になるということです。

これを実践している経営者はとにかく決断が早いのですが、見ているといくつかのポイントがありました。

・スケジュールをほとんど入れない

常に刹那的に判断をしている上に、色々な情報が次から次へと「ちょっといいですか?」と人が運んできます。
スケジュールを入れてしまうと前に進まなくなるようで、1週間先程度であれば、ほとんど空いている。

・多くのアクセス・アドレスを持っている
この問題はあの人、この問題はこの人と、すぐにその場で連絡してしまう。
全ての情報を交通整理して、明快なアクセス・アドレスを持っているので、自分自身は仕事を保持していない。

・休みをとっている
当たり前のことですが…、休みは大事です。
スピードが速いので休みを取らなければパンクするのでしょう。

その他、感じることとして、資本力があり「迷いを最小限の時間に留められる」、また、非常に優れた人材がおり、「難しい問題への解決能力が高い」等、決断 をするための材料が感じられますが、何よりも大前提にあるのが、「不確実なことにも判断をできる」ということです。
「不確実なことに判断を下す習慣」は、経営者にとって非常に大事な要因であると考えています。
判断の本質は、常に不確実なものの中にあり、確実性を求めすぎると決断などできません。
決断の早い人は、もちろんその経験値が高く、判断の基準を多く持っていることがありますが、最終的には、「おもいっきりの良さ」ということがスピードの条件なのかもしれません。

■No.017 : アウトプットイメージ (2003/10/10)

提案書のアウトプットイメージは非常に大事なものです。

弊社のような発展途上の会社や個人にとっては、相手に分かり易いアウトプットイメージを提出することは、仕事の優位性すらもきめてしまう大事な事柄です。
アウトプットイメージは、2種類で提出すべきでしょう。
数字で最終イメージが判断できるアウトプット(左脳派用)と、全体像の概要が時間軸と各部署の連携が見える業務フローを、図と写真で紹介するアウトプット(右脳派用)です。
あとは、他社の事例を紹介することが出来ればよいと思います。

経営者には、資料だけに絞った説明も良くないようです。
特に経験に優れ、人一倍勉強している決断が早い経営者にはなおさらです。

最近は本当に素晴らしい経営者とお話をする機会に恵まれ、毎日が勉強と試練(笑)の日々ですが、そのような方々は左脳派のために作った数字も、単なる図表程度のイメージとして理解する場合が多いように感じます。
数値表の作成レベルを見れば、弊社の力量が分かるのでしょう。

アウトプットイメージはあくまでイメージですので、実際に作業をおこなった場合は、「いかに柔軟に対処でき、お客様に合ったアウトプットを提供できる」かが勝負です。
「最初に提案したアウトプットだけ」で、「どのように自分の会社に当てはまるのか?」と思わせてしまうと、前に進まなくなってしまいます。
アウトプットイメージを「イメージ」ではなく、「アウトプット」そのものとして判断されてしまい、どのように役立つのかが見えず、「うちには合わない」としか判断ができなくなってしまうからです。
大事なことは、弊社に柔軟な能力があり、「今までに無い数値表を作成しているから、何か柔軟に対処できるのだろう」ということを認識していただけるようにすることです。

P・F・ドラッカーは、「人は右利きと左利きがあるように、耳で聞いて判断する人と、目(文字)を見て判断する人がいる。問題は、その事を自分で右利き左利きのように、意識ができている人がほとんどいないことである」と書いています。

経営者は、最初の出会いでは、資料をあまり見てくれません。
資料を見ようとしない「耳で判断しようとしている時に」一生懸命資料を説明しても嫌われるだけです。(笑)
簡潔で力のある言葉が必要です。

経営者のほとんどは、私と初めて会うとき、私個人そのものを見て判断をするようです。

信用できる人間と判断していただけると、その資料に目を通していただけます。
最初のアウトプットイメージは、私自身、そのもののようです。

一方、具体的な話をする時は、目で判断できる材料を非常に多く取り込む必要があるようです。
小売業の方は、ほとんど習慣的に目でものを判断するようです。
そのため資料作成は、絵や写真・動画、もしくはクリックすると動き出すといったプレゼンテーションをよく活用するよう心掛けています。

相手をよく理解することで、アウトプットイメージの説明の度合いを変えることが、より良いプレゼンテーションであると思います。

■No.016 : ポテンヒット捕りましょう!! (2003/09/29)

またまた、野球のお話です。 <ポテンヒットとは、野球で言うラッキーなヒットのことです。
いわゆる「当たり損」の打球なのですが、それが勢いのないフライになり、フラフラとセカンドの後ろ辺りの誰も守っていない場所に飛んでいき、守備について いるセカンド、ショート、センター、ライト辺りが、みんなでそのフライを捕りに行くのですが、ポテンと落ちてしまうヒットのことを言います。

仕事でもそうですが、誰も守っていない課や部の間の仕事は、捕りづらいものです。
そんな時に「自分の守備範囲」を意識せずにボールを追いかけ、飛び込んでもボールを捕ってくれるような人がいると、本当にそのチーム(組織・会社)は、勝利への階段を一気に駆け上がっていくのであろうと感じます。

私は、仕事で守備範囲を決めることが好きではありません。
ルーチンワーク化されていく仕事であれば、どうしても仕事の範囲を決めざるを得ないのですが、日々進化し変化する企業にとって、守備範囲を決めてしまうことほど、その人の能力を停滞化させてしまうことはないと思っています。

目の前の仕事を「ただ、黙ってこなす」ことではなく、「勝つことが目的」であることを知っていれば、ポテンヒットになりそうな打球を「アホ丸出し」で「オリャー」と飛びついて、捕りに行くことができるのであると思います。
このフラフラとしたボールを捕る行為は、意外によく目立つので、捕りに行く人はアホに見えても、実は「勇気」と「自信を持った状況判断」が必要とされます。

ボールが捕れるか?捕れないか?は、後の結果ですので、先ずはその方向に走ることが大事です。
先ずは、「よくボールを見て」「手を伸ばして」「飛び込んでみる」ことです。

もし、捕れなかったのであれば、なぜ捕れなかったのか?スタートが悪かったのか?それとも本当は捕れたのに、勝手に「あいつが捕るだろう」と思い込んでしまうような、連携の悪さが原因だったのか?等の反省が生まれるはずです。
動かない人間に反省は生まれませんし、成長する人は、反省を常にしています。

逆に、自分の守備範囲を勝手に決めてしまい、その先に進もうとしない人は成長しません。
ルーチンワーク化された自分の目の前のボールしか捕りません。
自分のキャパシティを勝手に決めてしまい、一定の線を越えてしまうと、それ以上のことをしようとしません。自分がとっても大事で、「飛び込んで怪我をする」ような打球は絶対に捕りに行きません。
すぐにブレーキをかけます。可能性に挑戦しません。

そんなに自分って大事なものなの?(笑)

最悪なのが、守備位置を渡しても、自分ではボールを捕らず、評論を始める人です。
たまに飛んできた捕りやすい正面のゴロでも、プレイヤーではなく評論家なので、 「ほら、ファースト捕って!!」とあたかも自分の仕事ではないように他の人に回していきます。
周りの人は慌ててボールを捕りにいくので、エラーをよくします。
それを見て評論家さんは「だから気をつけてって言ったじゃないか!」と言ってみたりします。

・・・・経験あります??(笑)
そういう人は、しかるべき位置・・・バックネット裏とか、外野席とかにいて頂きたいものです。
少なくとも神聖なフィールドに立つ資格がありません。

■No.015 : 考育常善(コウイクジョウゼン) 1 (2003/08/28)

ベンチャー企業にとっては、目標や夢が全てです。

大きな企業や組織では仕事が細分化されており、自分の仕事の領分が決まっていますので、その仕事をこなすことが、最終的に大きな組織の一部として機能します。
会社としての目的を意識しなくとも、行うべき手段・方法が確立されており、時には目的を知らなくても仕事をこなすことが出来る場合が多々あります。

組織を動かす時に、目的よりも手段が優先する場合があるということです。

他方、組織の小さいベンチャー企業では、「創造性」、「差別化」を打ち出すことが必要とよく言われます。
この場合、オンリーワン企業であればあるほど、当然、その手段は不明確です。
誰もやったことがないからオンリーワンです。
ですから、どうやってその事業を推進して良いのか分かるはずもありません。(笑)
目的がまずあり、その目的を成功させるためには、「何を実行すれば達成できるのか?」を取り組むのです。
一般的には非常に分かりづらい話だと思うのですが、目的、夢ありきで始まるので、何をしていいのか分からないのに、「やってみるか!!」と気概だけがあるのです。
「・・・・で、私は何をすれば良いの?」と指示を待つ方は、ベンチャー企業の立ち上げには不向きです(笑)

取り組みは、試行錯誤の連続です。
無意味と思われるようなことに本当に馬鹿になって、真剣に取り組むことで、まったく新しい手段を生み出すことができるのです。

壁にぶつかり、「たんこぶ」を作り、それでもまた、ぶつかって「たんこぶ」を作る。本当にアホです(笑)
それを何度も繰り返していくうちに、「壁に穴をあける」、「梯子をかける」等の壁を越える方法を見つけ、そのための「ツール」や「方法論」を確立していくのです。

つまり、目的・夢が全てです。
目的を達成するための手段は後から探していくのです。

最近、「努力をしないで儲ける!!」、「努力をしないで痩せる!!」、「努力をしないで生きる!!」なんて本や薬がよく出回っていますが、最初から一般的な「誰かの手段」を選ぶのではなく、一緒に馬鹿になって「たんこぶ」を作りませんか?

目的を持って、努力をすることは、本当に楽しいですよ。(馬鹿になるのも楽しい・・笑)
もちろん、努力をしても報われないことも多々ありますし、遠回りをしているような感じを受けることも度々あります。

それでも、目的を持ち、楽しく努力をすると、自分自身を高め、そして自分だけの手段が出来上がります。
それが本当のパーソナリティーであり、差別化された企業の創り方かなと思います。

それって楽しくないですか??

■No.014 : 否定意見を述べる人の成長力 / ダメは駄目 (2003/08/21)

知る人ぞ知る話になってしまうかもしれませんが、日本史の教科書に出てくる社会民主党の創始者の安部磯雄氏は、初代 早稲田大学野球部長で、もう移転してしまいましたが、早稲田大学の隣にあった野球部のグランドは、「安部球場」と呼ばれていました。

また、野球部の寮も移転しましたが、名前は今でも安部寮と呼ばれています。
旧安部寮に以前飾ってあった安部磯雄氏の言葉が、色紙で書かれていました。

「質素の生活 高遠の理想」

学生の頃は、「質素の生活」と「高遠の理想」が何故対になって、もしくはセットになって表現されているのかが分かりませんでした。

最近になって色々と思い出すことが多いのですが、少しずつ分かってきたような気がします。
「原因と結果の法則(ジェームズ・アレン)」は、原因と結果の因果関係について、周りの環境によって、人が変わるのではなく、あくまで人間の「思い」が自分の周りの環境に影響を及ぼすのであると伝えています。
つまり、原因とは、常に良いことも悪いことも自分自身が生んでいるということです。

<原因と結果から>
「人々の多くは、環境を改善することには、とても意欲的ですが、自分自身を改善することには非常に消極的です。
かれら(上手くいかない人)がいつになっても環境を改善できないでいる理由はそこにあります。
…中略…ここに悲しいまでに貧しい男がいます。
彼は、自分のあらゆる環境が改善されることを願っています。
しかし、彼は、報酬が少ないことを理由に、仕事をサボること、つまり雇い主をだますことを選んでいます。
彼は、真の豊かさを築くための原則を何一つ理解していません。
…中略…より深刻な貧しさを自分自身に引き寄せつつあります。」
「自分自身を意欲的に改善しようとする人は、明確に設定した目標の達成に、けっして失敗をすることがありません。
物質的な目標を目指す時でも、知的で精神的な目標を目指す時でもまったく同じことです。
たとえ富の獲得だけを目指している人間でも、その目標を達成するためには、大きな自己犠牲を払わなくてはなりません。
もし、あなたが、バランスがとれた真の幸せな人生を手にしたいと願うならばなおさらそうしなければなりません。」

理想が高ければ高いほど、現在の自分を改善し、自己犠牲を払いながらも、高めていかなければなならないのでしょう。
「質素の生活 高遠の理想」とは、まさにそういうことなのかな?と感じています。
仮に、私のような愚小者にも、自分自身を改善することで、周りの環境を変えることが出来るのであれば、実現したい夢があります。
もし、私の会社のコンサルティングサービスを受けることで、小売業をはじめとするあらゆる会社のロスを改善し、その企業が収益性を取り戻し、活性化していくことができるのであれば、非常にすばらしいことではないでしょうか?

また、それにより、日本の多くの企業がもっともっと元気になれれば、とってもすばらしいことではないでしょうか?

私には夢があります。

いつしか、私の会社を世界に通用する組織にし、世界中を活性化できるようなコンサルティング会社を展開していきたいと願っています。

■No.013 : 他力本願と余裕 (2003/07/24)

何事も余裕が無いとなかなか上手くいかないもので、特に焦りがあると結構失敗するものです。

私の場合、余裕には3つあると考えています。

・金銭的な余裕
・時間的な余裕
・精神的な余裕

この中で、あまり外的な要因を受けずに主体的にコントロールできるものが、精神的な余裕であると感じています。
もちろん精神的な余裕も、金銭的・時間的なものに影響されますが、達観してくると、お金が無くても、時間が無くても、精神の余裕を保つことが出来るようになるそうです。
今の私には無理ですが(笑)

どんな状況においても精神的な余裕を持つものは、やはり信念とか哲学など、筋を通した考え方であると思います。
ただ表現しずらいのですが、哲学は孤独感を漂わせるような場合が多く感じられます。
ちょっと暗く、「自力の能力だけで対処する身を切るようなような哲学」では、余裕というものは生まれないような気もしています。

ちょっと話が逸れるように感じるかもしれませんが、野球の話です。
自分に自信が無いと、バッターボックスに入る前に焦ってしまい、状況の判断ができなくなってしまう場合があります。
状況の判断ができないので体に無意味に力が入ってしまい、闇雲にバットを振ります。
もちろん、結果は芳しくありません。
しかしながら、「出来る人」は「真剣になればなるほど冷静になり考えて打席」に入るのだそうです。

浄土真宗で読誦用に用いられる聖典の正信念仏偈(しょうしんねんぶつげ)に、「大悲無倦常照我(だいひむげんじょうしょうが)」というお経の部分があります。
訳文は(私が行うには、大変おこがましく、過ちを犯す可能性があり「そんな感じである」と思っていただければ幸いです)

「どんなに大きな過ちを犯しても仏を信仰する心があれば、仏様(阿弥陀如来)は大悲の心を持ち、常に私たちを太陽の光よりも暖かいやさしさで照らしてくれる」

という意味だそうです。

私の父とかは、このような気持ちがすぐに分かるようで、「笑っていれば、上手くいく。誰かが救ってくれる」と本当に思っていました。
「温顔無敵」を身上とした人で、「本当におっさん無敵だったな」と思います(笑)

もし、彼が野球の選手で、大きなチャンスでバッターボックスに入る機会があったのならば、「誰も救ってくれない一人で戦うバッターボックス」と思ってはいなかったでしょう。

たぶん、
「まあ、あんまり大げさに考えるな」と言い、
「そろそろ、俺の好きなコースにボールを投げてくれるかな?」と、
都合のいいことばかりを考えていた事と思います。
自分の運を絶大に信じていました。

他力本願な話ですが、しかしながら、私のような小才は、他力に頼り、運が良いと思い込むことで「時間や金銭のような外的なプレッシャー」を受けることなく、はじめて自信に満ちた対応ができるのであろうと感じています。

■No.012 : 忘れることと捨てること (2003/06/29)

「忘れることと捨てること」過去に囚われないという意味だそうです。

この言葉は、サキコーポレーションの秋山咲恵代表のお言葉です。
とってもきれいな女性経営者で、しかも先端科学技術分野で増収総益されている注目の企業です。
端的に前向きな表現をされる(ご自分の性格も含め?)ことが「本当にすごいな」と思うのですが、とっても響きが良く、最初は「ワビサビ」の何かの「日本の○○道」的な言葉かと思い、辞書で調べてしまったぐらいです(笑)

この「忘れることと捨てること」というのは、女性のほうが得意なのかもしませんね。
私にはこれがなかなかできません。
いつまでも結構ネチネチ引きずり考えてしまいます。

選択・判断をおこなう時に、時間軸の決断は非常に大事なポイントです。
判断ができずに時間だけが過ぎ、どのように対処して良いか分からなくなってしまった時に、

「あの時に、こうしておけばよかった。」
「なぜ、こんなことをそのままにしておいたのか?」

ということがよくあります。
大概の場合は、その時にしっかりと決断しておけば大きな問題にならないことばかりです。

よくテレビのアナウンサーが「不良債権化された問題を先送りしている」というような表現をしていますが、もし仮に本当に自分に問題が降りかかった時に、「先送り」しないで、「その場で直に決断」ができるのかしら?とアナウンサーに聞きたくなることがあります。(笑)

先送りしない決断力というのは、相当な強い意志か、先見性がなければできません。
不良債権のような大きな問題は、組織の構造上、責任が分散されがちですので、その結果、誰も手をつけないのかもしれません。
今日の非常に賢い人たちの集まりである「銀行」や「公的機関」ができないのですから、それ以上に賢い人か、ホントのお馬鹿さんでなければ、なかなかできるものではありません。

一般的に賢い人は、周りと足並みを揃えようとしますから、当然失敗する時はみんなで失敗します。

山内は賢くないのですが、中途半端なアホでしたので、みんなで失敗するようなことはありませんでしたが、勝手に個人的に失敗は繰り返してきました(笑)

本当に先送りしない人は、周りを気にしない、本当に決断力がある人です。
もしくは非常に高い先見性がある人です。

「忘れることと捨てること」
この一言に、高い決断力を感じてなりません。

■No.011 : チェンジリーダー (2003/05/18)

進化論で有名なチャールズ・ダーウィンは、このような言葉を残しています。

It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the one most responsive to change.
「もっとも強い種や、もっとも知的な種が生き残るわけではない。
生き残るのは、いち早く変化に対応した種である。」

現代の変化に富む社会においては、まったく同じことが言えるのではないでしょうか?
とても大きな会社や、とてもすごい技術を持った会社が生き残るわけではないでしょう。

また、P・F・ドラッカーが「チェンジリーダーの条件」(ダイヤモンド社)について同じような事を伝えています。

「今日のような乱気流のような時代にあっては、変化は常態である。
変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。
だが、この変化の先頭に立たない限り、企業、大学、病院のいずれにせよ生き残ることはできない。
急激な構造変化の時代にあっては、生き残れるのは、自ら変化の担い手、チェンジ・リーダーとなるものだけである。」

ただ、この変化を読み取るのが難しい!
変化を受動的に受け入れている限り、「自らを変化」させることはなかなか出来ないようです。

ある人事コンサルタントにお聞きしたのですが、そのコンサルタントは成果主義を取り入れる前には、社員に自分の会社の問題点を意見交換させ、たくさん列記させるのだそうです。

すると…、あるわあるわ。
会社に対する色々な批判が出てくるそうです。

「上司は上ばかり見て仕事をしている」
「新しいことは上手くはずがない」
「自分のやり方があっているのに評価されない」…etc

そんな問題が出た時に、その人事コンサルタントはその社員に質問するそうです。

「では、あなたは今、何をすべきですか?」

ほとんどの人が、その簡単な質問に答えられないそうです。

「問題があれば、自らできることから改善をすれば良い」

そんな簡単な事に、変化のない環境に数十年もいると、頭でも体でも理解できず、結局自分自身を変化の中心に置くことを避けるようです。

先ず必要なことは、変化そのものではなく、生きるために変化することです。変化は目的ではありません。
現状を生きて行けるのか?生き残る環境にあるのか?を、理解することであると思います。

社員が会社の現状を把握し、変化しなければならないことを「自分自身のリスク」として理解しない限り、社員は変化の必要性を感じません。

進化論でも、P・F・ドラッカーでも言われることは、先ず、自分の業態で生きて行けるかの判断を先ずすることが先決です。

ホーム > バックナンバーNO.11~NO.20

Return to page top